<sub id="ffnzp"><delect id="ffnzp"><mark id="ffnzp"></mark></delect></sub>
<thead id="ffnzp"><dfn id="ffnzp"><output id="ffnzp"></output></dfn></thead>

    <address id="ffnzp"></address>

    <address id="ffnzp"><dfn id="ffnzp"></dfn></address>

    <address id="ffnzp"></address><sub id="ffnzp"><dfn id="ffnzp"></dfn></sub>
    <sub id="ffnzp"></sub>

      <address id="ffnzp"></address>

    <sub id="ffnzp"><dfn id="ffnzp"></dfn></sub>

    <sub id="ffnzp"><var id="ffnzp"><output id="ffnzp"></output></var></sub><address id="ffnzp"></address>
    <sub id="ffnzp"><var id="ffnzp"></var></sub>

    <sub id="ffnzp"><var id="ffnzp"><ins id="ffnzp"></ins></var></sub>

    歡迎您來安慶招聘網

    手機APP
    當前位置 首頁 > 職場薪聞 > HR資訊 > 人力管理 > 人人都討厭的HR,陷入了哪些管理誤區?
    人人都討厭的HR,陷入了哪些管理誤區?
    作者: 時間:2020/10/10 閱讀:406次
    不得不說,可能再也沒有一個管理部門如人力資源部那樣令人精神分裂,摸不著頭腦。在職場人眼中她一會是頭戴光環,伸展雙翼的美麗天使,一會又是青面獠牙,面目可憎的恐怖惡魔。一方面,她自詡能夠通過精湛的技術對組織和人力資源進行有效運作,保證實現組織目標與人力資源價值的最大化;另一方面,每隔九年,對她的強烈批判,猶如詛咒一般,準時掀起滔天波瀾。1996年,托馬斯·斯圖沃特呼吁《炸掉你的人力資源部》、2005年,基思·哈蒙茲痛陳《我們為何憎恨HR》、2014年,大師拉姆·查蘭更是直接提議《是時候分拆人力資源部了》。

    身為人力資源部的一員,我不得不深刻自我反省,為什么她會有如此境遇。也許,正是由我們在思維方式上的誤區造成了如今這種局面。

    一、人力資源管理分為六大模塊?

    也許,這是我聽到最多為人力資源管理工作職能下的定義。為什么?因為,學術界,尤其是各類教材,為了更加清晰的交代人力資源管理工作的內容,在編排和撰寫體例上,按照規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系六個部分進行分類,久而久之,我們也想當然的認為企業的人力資源管理是按照六個模塊分別來開展工作的。

    這種思維方式的危害性尤為明顯。

    首先,人為的將人力資源管理分為六大模塊,也就意味著人為的割裂了人力資源管理職能的內在聯系,導致各工作職能之間老死不相往來,缺乏在整體上思考推進人力資源管理工作實效的基礎。時間長了,就會發現人力資源部的人大多在自己的小范圍內轉圈,沒有宏觀性和全局性的工作理念,對超出自身工作之外的內容茫然無知。

    其次,目前很多人力資源部門的分工也是明顯的職能分工,招聘一攤、培訓一攤、績效薪酬一攤等等。如此造成的不良后果就是,諸如招聘的人完全不用去考慮培訓工作做得怎么樣,反正我招聘工作完成了,至于招來的人如何輸出績效,我就不用考慮了。結果,每一個模塊的工作都看似不錯,但是合在一起,卻沒有使人力資源部發揮應有的作用。

    第三,職能分工使得人力資源部的同仁大多從專業性和工作過程去考慮自身的績效輸出,缺乏從業務角度和價值結果思考工作。我們在總結工作的時候,往往容易將招聘人數、組織培訓課時數、薪酬發放的及時性等等作為我們的工作業績而洋洋自得,卻從來沒有深入思考或者也無法合理證明這些工作對公司業務發展和戰略落地帶來的價值和結果。

    因此,我們不能再將人力資源管理看成是六大模塊的簡單組合,必須將其看作是一個動態的工作整體,就如人體的骨骼和血液,牽一發而動全身,需要從宏觀整體上去考慮價值和結果。因此,牢記一句話,人力資源管理要有成績必須“跳出人力資源管理看人力資源管理”。雖然非常拗口,但只要想通了,也就打通了任督二脈。

    二、人力資源管理就是人力資源部的職責?

    這也是一個典型的思維誤區,而且這不單是非人力資源部門的誤區,更有甚者,很多人力資源部的同仁也是這樣認為,嗚呼哀哉!這個誤區在人力資源管理領域中,最為典型的表現就是績效管理的推行。曾幾何時,企業但凡打算推行績效管理,必定一股腦兒的交給人力資源部門操辦,大至工作流程,小至崗位指標,全部要求人力資源部門出臺,搞得人力資源部焦頭爛額,索性直接百度、Google。結果當然是罵聲一片,工作效果不升反降,此時這個黑鍋人力資源部不背都不行。

    對于這個問題,我一直覺得我們不要去埋怨公司領導和業務部門不懂人力資源管理,我們更應該自我反思,為什么會讓組織有如此想法,我們為了改變這個問題能夠做些什么。

    我希望人力資源部的同仁在如今這個知識經濟時代一定要秉持一個觀點,即“企業管理=人力資源管理”,雖然貌似極端了一些,但確實也代表了發展趨勢。人力資源管理絕對不是人力資源部一個部門的工作,人力資源部也并非超人或大圣,能夠包辦一切。但是,人力資源部要清晰的認識到,讓組織上下了解人力資源管理的重要性,了解人力資源管理的技巧和方法是我們不可推卸的責任和職責。這點我們在工作中往往十分忽視,只是坐在辦公室里出個制度,搞個流程,剩下的就讓各部門自己玩耍,并想當然的認為沒有問題,出了問題也必定是各部門管理能力低下造成的。

    讓我們想想是否有以下情況,面試時我們和業務部門會對標準產生矛盾,對結果決策產生沖突?在績效指標設計時,我們和部門之間會互相扯皮?在員工個人薪酬調整時,我們的意見會和部門想左?在防范勞動風險時,部門的想法和我們完全不一致?等等,如果有上述這些情況,那請人力資源部深刻反思一下,與部門之間的溝通是否順暢,工作理念是否達成了共識,該如何進行改進。

    三、成功的關鍵在于“科學”和“專業”

    人力資源部的同仁為了顯示自己的與眾不同,或者為了在自卑的感情中自證價值,很喜歡用更炫的詞匯和更科學的專業工具來粉飾自己。只不過,當我們在夸夸其談這些“科學”和“先進”時,卻將人力資源管理的目的和本質丟在了一邊。

    再以績效管理為例。我相信有很大一部分人力資源部的同仁在推進績效管理時的關注點,在如何將指標設計的更加科學、量化,似乎認為只要指標量化了,績效管理的推行就會無比順暢。同時,即使我們的指標都量化了,但對績效的抱怨聲也許還是所有工作中最多的,至于原因,我們想當然的會認為“領導不支持”,“業務部門不配合”。

    當然,更悲劇的是“拿來主義”,很多同仁聽了課,看了書,覺得外面的世界很精彩,一切可以為我所用,“末尾淘汰”、“阿米巴”、“OKR”等等工具廣為流傳。為何不可?“拿來主義”害死人,只學到形,沒學到神,只看到科學的體魄,沒看到高掛的精神!

    因此,人力資源管理要有成效必須從管理的本質和目的出發,以適用、有效為標準,而不能聚焦在“最佳實踐”的工具和流程上。在操作中,即不要盲從于科學的理論知識和標準化的流程體系,更不能對所謂的“科學”照搬照抄。同時,人力資源部的最大作用在于為客戶提供有關問題高價值的解決方案,從而最終實現組織發展與人價值提升的共贏。因此,大家要收起那套專業的外衣,不要試圖把自己變得更專業,更科學,因為這點恰恰可能是你創造價值的最大障礙!

    最后還是以這個小故事結尾:

    有個人做了十幾年折火柴盒的工作。某一天,他希望給自己設計一套與眾不同的房子。他埋頭設計了上百稿,都不滿意。因為無論一開始有著怎樣的創意,設計完之后看起來都像一個火柴盒。

    很多時候,人力資源部的我們就像這個折火柴盒的人。只有改變思維方式,才能找到沖破誤區的方法;只有合理的方法,才能解決我們遇到的困境!
    來源:
    熱門推薦
    小草社区视频在线观看